2016 09.21
反応的な人に主体的になってもらう方法②
前回に引き続き，今回は，外部からの刺激（情報）に対して即時的な反応をしてしまう人に対して，刺激と反応との間にスペースをつくってもらう（＝主体的になってもらう）ためにどうしたらよいか，ということについて考えていきたいと思います。
まず，具体的なお話をする前に，反応的な人に主体的になってもらうというケースに限らず，およそ他者に変わってもらう方法を考える上で超重要な３つの「大前提」についてお話をしておきます。
大前提その１：「人は変われる」が，「人を変える」ことはできない
あなたがいくら含蓄のある言葉を語ったり，自らの率先的行動で範を示したとしても，「人を変える」ことはできません。
あなたの言動は，場合によっては「人が（自分自身で）変わる」きっかけとなったり，後押しとなったりすることはあります。
でも，それは，あなたの言動が直接的（≒強制的）に作用してその人を変えたわけではなく，その人自身が，自ら「変わる」という選択をした結果にすぎません。
したがって，誰かに主体的になってもらいたいと思った際には，「どうしたらその人が刺激と反応の間にスペースを入れるという選択をしてくれるようになってくれるか。」という視点で考える必要があります。
大前提その２：他者の行動変容を促す特効薬はない
自分自身がその人にとって強力な影響力を有している（＝あなたの言うことであれば何でもすぐに取り入れる）という例外的状況でない限り，誰かの行動変容を促すということについて，即効性のある特効薬のような方法はありません。
この点はかなり見逃されがちで，他者の行動変容を促すことについて多少の試みをしてみたものの，短時間で効果が出ないことであっさりとあきらめてしまう，というパターンはよくあります。
みなさんぜひ，自分自身を振り返ってみてください。
何か自分の直したいと思った部分がある時に，思い立ってすぐに劇的に変えることができたご経験はありますか？
ごく小さな習慣の変化等を別として，多くの場合，すぐに変えることができた，というご経験をお持ちの方は少ないと思います。
むしろ，変えようと思ってもなかなか変えられず，悩みの種になっている・・・というようなことの方が多いのではないでしょうか。
それと同じで，他者の行動変容についても，即時的効果を期待するべきではありません。
私の敬愛する鍵山秀三郎さんは，１０年以上掃除をし続けて，ようやく少しずつ社員たちが自発的に掃除をするようになったそうです。
さすがに１０年は別格としても，一朝一夕で結果を求めず，腹をくくって時間をかけて相手の行動を促すということを考えましょう。
大前提その３：頑張るかどうかは費用対効果次第
さて，大前提その１とその２までを読まれて，
「人に変わってもらうのってマジ大変じゃん。そんなに頑張らなきゃだめなの！？」
と思った方もきっといらっしゃることでしょう。
そうですね。ある程度頑張る必要はあるので，頑張るかどうかを見極める必要はあるでしょう。
そんな時，頑張るかどうかの基準は明確です。
あなた（or会社）の目的・目標との関係で，その人に変わってもらうこと，及び，その過程を通してあなた自身が成長できるというベネフィット（＝効果）が，あなたが投資する時間や労力（＝費用）を上回っているかどうかで決めればよいのです。
だから，大前提その３は，「頑張るかどうかは費用対効果次第」ということになります。
ちょっと具体例で考えてみましょう。
例えば，あなたが部下の立場で，上司に変わってもらいたいと考えている場合は，あなたがどのくらいその会社での仕事や人間関係を大事に思っているかどうかによって，判断は変わり得るでしょう。
あまりその会社での仕事や人間関係に関して，自分の人生にとっての重要性を感じていないのであれば，わざわざコストをかけて上司の変化を促す努力をする必要はないかもしれません。
これに対して，「この上司のここさえ変わってくれれば，もっともっといい会社になるのに・・・」というような思いがあるのであれば，コストをかけるだけの効果（価値）が見込めるといえそうですよね。
これとは逆に，経営者や上司がスタッフに変わってもらいたいと思った場合は，基本的に，変わってもらえるように努力することをお勧めいたします。
経営者は自分が簡単に辞めるわけにはいきませんし，スタッフを解雇することも大きなリスクを伴います（※基本的に，解雇はほぼトラブルに発展すると考えた方が良いです。）。
そうであるなら，当該スタッフが会社に貢献してくれるような存在になってくれるように，経営者として（上司として），可能な限り手を尽くすことが望ましいと考えられます。
また，これにはもう１つ大きな意味があります。
それは，このような努力を通じて，経営者自身のマネジメント能力や，人材育成能力，リーダーシップ能力が大きく向上することが期待できるということです。
弁護士として色々な経営者に触れる機会がありますが，この点に気づいている経営者はかなり少ないというのが率直な印象です。
逆に言えば，この点に気づいて努力をしている経営者は，他の経営者に比して成長のスピードや度合いが段違いということです。
さて，３つの大前提の話だけでかなり長くなってしまいましたので，このテーマをもう１回持ち越そうと思います。
反応的な人に主体的になってもらう方法③もお楽しみに！！
まず，具体的なお話をする前に，反応的な人に主体的になってもらうというケースに限らず，およそ他者に変わってもらう方法を考える上で超重要な３つの「大前提」についてお話をしておきます。
大前提その１：「人は変われる」が，「人を変える」ことはできない
あなたがいくら含蓄のある言葉を語ったり，自らの率先的行動で範を示したとしても，「人を変える」ことはできません。
あなたの言動は，場合によっては「人が（自分自身で）変わる」きっかけとなったり，後押しとなったりすることはあります。
でも，それは，あなたの言動が直接的（≒強制的）に作用してその人を変えたわけではなく，その人自身が，自ら「変わる」という選択をした結果にすぎません。
したがって，誰かに主体的になってもらいたいと思った際には，「どうしたらその人が刺激と反応の間にスペースを入れるという選択をしてくれるようになってくれるか。」という視点で考える必要があります。
大前提その２：他者の行動変容を促す特効薬はない
自分自身がその人にとって強力な影響力を有している（＝あなたの言うことであれば何でもすぐに取り入れる）という例外的状況でない限り，誰かの行動変容を促すということについて，即効性のある特効薬のような方法はありません。
この点はかなり見逃されがちで，他者の行動変容を促すことについて多少の試みをしてみたものの，短時間で効果が出ないことであっさりとあきらめてしまう，というパターンはよくあります。
みなさんぜひ，自分自身を振り返ってみてください。
何か自分の直したいと思った部分がある時に，思い立ってすぐに劇的に変えることができたご経験はありますか？
ごく小さな習慣の変化等を別として，多くの場合，すぐに変えることができた，というご経験をお持ちの方は少ないと思います。
むしろ，変えようと思ってもなかなか変えられず，悩みの種になっている・・・というようなことの方が多いのではないでしょうか。
それと同じで，他者の行動変容についても，即時的効果を期待するべきではありません。
私の敬愛する鍵山秀三郎さんは，１０年以上掃除をし続けて，ようやく少しずつ社員たちが自発的に掃除をするようになったそうです。
さすがに１０年は別格としても，一朝一夕で結果を求めず，腹をくくって時間をかけて相手の行動を促すということを考えましょう。
大前提その３：頑張るかどうかは費用対効果次第
さて，大前提その１とその２までを読まれて，
「人に変わってもらうのってマジ大変じゃん。そんなに頑張らなきゃだめなの！？」
と思った方もきっといらっしゃることでしょう。
そうですね。ある程度頑張る必要はあるので，頑張るかどうかを見極める必要はあるでしょう。
そんな時，頑張るかどうかの基準は明確です。
あなた（or会社）の目的・目標との関係で，その人に変わってもらうこと，及び，その過程を通してあなた自身が成長できるというベネフィット（＝効果）が，あなたが投資する時間や労力（＝費用）を上回っているかどうかで決めればよいのです。
だから，大前提その３は，「頑張るかどうかは費用対効果次第」ということになります。
ちょっと具体例で考えてみましょう。
例えば，あなたが部下の立場で，上司に変わってもらいたいと考えている場合は，あなたがどのくらいその会社での仕事や人間関係を大事に思っているかどうかによって，判断は変わり得るでしょう。
あまりその会社での仕事や人間関係に関して，自分の人生にとっての重要性を感じていないのであれば，わざわざコストをかけて上司の変化を促す努力をする必要はないかもしれません。
これに対して，「この上司のここさえ変わってくれれば，もっともっといい会社になるのに・・・」というような思いがあるのであれば，コストをかけるだけの効果（価値）が見込めるといえそうですよね。
これとは逆に，経営者や上司がスタッフに変わってもらいたいと思った場合は，基本的に，変わってもらえるように努力することをお勧めいたします。
経営者は自分が簡単に辞めるわけにはいきませんし，スタッフを解雇することも大きなリスクを伴います（※基本的に，解雇はほぼトラブルに発展すると考えた方が良いです。）。
そうであるなら，当該スタッフが会社に貢献してくれるような存在になってくれるように，経営者として（上司として），可能な限り手を尽くすことが望ましいと考えられます。
また，これにはもう１つ大きな意味があります。
それは，このような努力を通じて，経営者自身のマネジメント能力や，人材育成能力，リーダーシップ能力が大きく向上することが期待できるということです。
弁護士として色々な経営者に触れる機会がありますが，この点に気づいている経営者はかなり少ないというのが率直な印象です。
逆に言えば，この点に気づいて努力をしている経営者は，他の経営者に比して成長のスピードや度合いが段違いということです。
さて，３つの大前提の話だけでかなり長くなってしまいましたので，このテーマをもう１回持ち越そうと思います。
反応的な人に主体的になってもらう方法③もお楽しみに！！